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    評測:新零售市場上刀光劍影:阿里VS騰訊
    發布時間:2018年09月23日 08:50:15

    (網經社訊)騰訊與阿里之間的刀光劍影,在線上從移動支付一路殺到外賣平臺,動輒耗資過億,牽連者甚廣。而今線上紅利見底之際,兩巨頭一個舉著“新零售”,一個扛著“智慧零售”,搖身一變成為新零售基礎設施重要“承包商”,新一輪廝殺于新零售領域再度開啟。

    在阿里、騰訊兩大生態以更大體量、更快增速拉開與傳統零售的差距,成為今天國內行業整合主要推動者之時,更多的零售企業開始審時度勢,選擇陣營,在巨頭的資本、數據、技術、流量等多維度支持下,提供更好的商品和服務,實現對同類型企業市場份額的搶奪。

    近期,我們梳理了騰訊、阿里巴巴在新零售領域的市場拓展信息及財報數據——通過觀察兩大巨頭業務布局和經營表現,分析新零售市場的風向變動及背后成因。

    一、新零售之重,承受著騰訊、阿里不小的野心

    圖片來源于品途智庫

    勢均力敵,混戰之勢終成陣營之爭

    截止上半年,阿里合作大型新零售企業及成立新零售項目已達60余起,騰訊同樣超過60起,席卷商超、百貨、物流、無人零售、體驗式連鎖等多個領域。布局上旗鼓相當,且細看之下,兩大巨頭對壘意味濃厚:商超領域,你有三江購物、高鑫零售、新華都,我便要有永輝、中百、家樂福;百貨領域,這廂銀泰要與阿里數據庫打通,那廂天虹就與騰訊成立了“智能零售實驗室”;新業態領域,一邊是盒馬鮮生,一邊是超級物種……勢均力敵,好不熱鬧。

    門口的阿里,圈地的騰訊

    前方戰事緊張,后方主控權的掌握不能亂。不管是上市公司還是非上市公司,阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過30%,甚至對部分公司達到絕對控股。如全資收購餓了么,占有32%三江購物股權,私有化銀泰商業謀求74%股權,并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發力。另外,對被投公司,阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。

    反觀騰訊,握不握大權不重要,但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示,“我們的戰略不是說我們要把人收購然后我們自己去做,而是說我們要跟很多的零售商進行合作。”。其對被投公司持股比例基本都少于10%,如僅占有永輝超市5%的股份,甚至對京東也僅持股18%,但卻以京東和永輝為兩大抓手,迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。

    始于基因,中心化與去中心化

    阿里在整個新零售布局中,以自身作為新零售改造核心,以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業進行整體改造,通過重構人貨場,進一步獲取流量,提升成本效率。這之中,阿里處于主導位置,對改造的方法、內容等有較大的話語權。

    阿里交易起家,電商是其核心業務,收入占比高達85%,目前,文娛、云計算等業務占比仍較少。整體來看,阿里對電商業務的依賴性較強,促使其在對零售業重構尋求更大的流量來源時,線下市場的接入能否助阿里平臺提升GMV,作為衡量新零售實施的重要標準。因此須以中心化獲取控制權,減少在改造執行時來自于各個方面的阻力,確保新零售目標達成。

    區別于阿里中心化統籌把控,騰訊智慧零售打法是去中心化,基于小程序+微信生態運營+多場景貫通,及大數據、人工智能等技術,以一整套新零售“工具箱”實現企業與消費者的高效連接,助力企業完成低成本的商業化。這當中,企業可在自身所處的領域內完全發揮自己的優勢,并從外部資源提供者處獲得能量,改造以零售企業為主導。

    騰訊社交起步,連接人與人的關系是其核心優勢,而零售與消費恰恰與人人有關。在零售已經成為流量變現最大渠道的情況下, 騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數據入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業務擠出。因此,利用優勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業,成為其鞏固流量入口、穩占市場份額的必走之路。正如馬化騰所說,“我們不是做零售,甚至不是做商業,只做連接”。

    二、阿里VS騰訊,搶灘新零售,誰將更勝一籌?

    雙方為達目的,必將在新零售戰場一決雌雄。在兩大巨頭對線下企業敞開懷抱這兩年,新零售布局雖旗鼓相當,市場反饋卻不一。結合兩家財報,一一說明:

    阿里式新零售:中心化的零售帝國

    圖片來源于《阿里巴巴2019財年Q1財報:連續六季度高速增長,加碼投資未來》

    阿里所收購的新零售企業成果已反饋至阿里業績上,2019Q1(2018年4—6月)財報表現頗為亮眼:核心電商業務收入達691.88億元,同比增長61%,其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業務貢獻71.6億元收入,并表餓了么貢獻26.1億元收入,兩者合計貢獻約12%總收入占比。

    新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規模化收入增量,究其原因,除了并表前這些新零售企業本身較大的營收規模外,與阿里新零售實現機制、策略不無關系:中心化體系+鐵血手段,深度介入每一個合作者的商業模式,并改革零售業中最難攻下的后端供應鏈體系,甚至不惜入股拿下主控權完成改造,在初期新零售的推進上卓有成效。

    阿里持有高鑫零售36.16%的股權,這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后,大潤發仍由董事長黃明端執掌,但正如相關媒體分析的一樣,黃明端已經年逾花甲,大潤發華東區之外的四大區總經理,最年輕的都滿50歲以上,一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡,大潤發雖以被收購的終局站隊阿里,但未嘗不是最好的選擇,其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示,首批完成升級改造的100家大潤發門店整體效益已增加15%。

    以阿里為中心的新零售改造,團隊目標一致,在執行上會更加高效。但新零售業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大,也難免讓部分合作企業產生業績震蕩,如被當做阿里新零售樣本的三江購物,其2018年上半年報顯示,歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%,便是由于上述原因。

    新零售改造是長線作戰,而今尚在初期,業績遭遇震蕩,合作企業或可靜觀。真正焦灼的是,在中心化機制下,為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位,加之原先公司企業文化、組織體系和發展目標慣性等的沖突,合作可能將難以完成,尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多,未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。

    騰訊式智慧零售:去中心化的零售生態

    2016年下半年,步步高關于“新零售”的提法開始出現。據報道,步步高董事長王填參加天貓“雙十一”全球狂歡夜并在朋友圈感言:“來深圳大運會體育館不是追星而來,而是追尋線下線上如何融合發展?如何產生化學反應而重構?新零售不是概念而是未來。”彼時,阿里被認為將較大可能成為步步高的未來盟友。

    急轉直下,2018步步高突然宣布加入騰訊陣營,高調叫板阿里停用支付寶,市場嘩然。在此事件背后,王填曾透露,“我在頻繁和技術企業相接觸,發現企業要能夠保持自己的獨立性,同時又能夠幫你渡河,騰訊是符合步步高的需求。”

    圖片來源于步步高2018年半年度報告

    入局騰訊智慧零售,結果也未令其失望。一方面,發力小程序和公眾號,建立微信內商城,成立了線上自營的大本營;另一方面,借力京東線上運營、物流履約、商品數字化能力增強消費者體驗,加快發展速度。財報顯示,步步高上半年營收95.68億元,同比增長10.14%,截至2018年6月30日,步步高會員人數逾1285萬,數字化會員近200萬,小程序活躍度超過3000萬人次。

    永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售,理由與步步高如出一轍。

    本質上阿里于基礎設施之上重在賦能零售商的執行效率,以自身為中心,構建新零售帝國;騰訊反其道而行,提供系統性新零售工具,重在催化零售商主動改革,直擊新零售系統性改革最大難點,締造的是一個零售生態,戰略眼光較前者更加長遠。

    新零售尚在初局,阿里、騰訊均對此階段合作企業資質有明確要求:要么擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業店鋪,要么具備一定規模、數字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開放性,即便是在此階段,締造零售生態的勢頭也已顯現。

    公眾號、小程序、微信群、社交廣告,無論是大企業還是中小企業,是否具備極強的數字化能力都可使用。對中小企業而言,在0門檻入局標準下,即便尚未接受騰訊深層次的大數據、物流體系等的賦能,相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通,擁有社交裂變的可能性,不至于完全輸在起跑線上。

    圖片來源于《財報中的微信力量》

    騰訊Q2財報顯示,受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案,線下商業支付筆數保持快速增長,同比增長280%。此外,小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環,活躍賬戶數已逾8億,日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示,將繼續加大在智慧零售等關鍵領域的滲透力度。

    三、截胡阿里,騰訊底牌為何?

    騰訊踩中阿里中心化七寸,一擊即中。但構建新零售生態,截胡阿里,并非僅憑去中心化便可完成,騰訊在平臺實力、機制、打法上環環相扣,以期戰略構想一一落地,更是此場戰役的亮點。

    其一,網羅10億用戶,市場可期,讓零售企業立足當下并看到未來。

    相較阿里,騰訊除卻資本,在存量、增量兩個核心消費市場優勢明顯,更強力地覆蓋了所有商家經營、發展的共性需求。馬云曾講過,大多數人是因為看見才相信,騰訊正是讓更多企業先看到其在兩個市場中突出優勢,相信入局智慧零售的未來。

    在存量市場:一是微信擁有10億用戶數據,近乎實現對全民眾、全領域的覆蓋,企業拿下微信生態戰略意義深厚;二是接入小程序,在微信內跑通“獲客—購買—轉化—拉新”的閉環,將低成本迎來企業新一輪體量的迅猛增長(新零售企業的大量參與或可助推小程序成線下商業最大入口);三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實現企業與用戶的多渠道、高頻接觸,市場效益明顯。

    在增量市場,農村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極,基于企業傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言,已成為國民級應用并滲入海外市場的微信,無疑是三個賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車道,成各大企業擴展增長極、布局未來之選。

    其二,引入第三方賦能零售企業,反哺微信生態。

    阿里在相對封閉的生態下,對大型傳統零售的改造提供的是定制化服務,了解其各自業務情況后制定改造方案;而騰訊則是提供基礎能力,零售商基于自身業務邏輯主動改造。然而不少企業缺乏對新零售的了解,具體操作上不免存在障礙:

    為快速構建零售生態,又能為各垂直領域提供定制化的解決方案助力企業順利轉型,騰訊轉而支持服務商的成長,以第三方在認知、數據、技術上的專業服務能力推動目的達成。前不久,智能商業服務提供商微盟發布智慧零售解決方案,騰訊便以合作伙伴的角色出現在了此次發布會上,并發表“智慧零售連接智能未來”的主題演講。

    公開信息顯示,微盟主要業務是基于騰訊社交網絡,提供智慧零售解決方案,支持全行業、場景和商家新零售升級。在其解決方案中,可為商戶搭建移動商城作為新零售基礎,對門店管理、商品陳列以及店員管理做整合,提升管理效率;提供收銀、營銷管理的相應軟件,幫助商戶打通線上線下全部渠道;并將挖掘到的用戶需求和消費行為,以數據形式反饋給商戶,提升營銷能力,形成完整的新零售模型。

    截至2018年3月,微盟SaaS產品及精準營銷已擁有260萬注冊商戶,與超過1400家渠道合作伙伴的線下網絡。在微盟解決方案支持下,如國內知名品牌勁霸男裝已開啟數字化經營、零售場景、用戶體驗全面的革新升級,順利入局騰訊智慧零售。這無疑正是騰訊愿意看到的。

    在騰訊推波助瀾下,小程序上線一年多,第三方平臺已超5000個,對新零售企業的服務規模與拉攏速度是阿里戰隊所不曾有的。

    其三,圍繞去中心化再做文章,讓商家擁有自己的多元化渠道、流量中心,建立企業長期戰略資產。

    在騰訊去中心化機制下,所建立的多元化渠道,所沉淀的每一個用戶,均屬商家自己。商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統,在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控,線下流量可直接導至線上,線上流量也可社交裂變后再導至線下,不需要再依賴平臺導流,也無需擔心平臺瓜分流量。企業掌握流量后,還可為客戶提供深度服務,如定制私人導購、忠誠度計劃等,好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。

    微盟創始人孫濤勇在接觸與服務了五年新零售企業后,如此評論兩大巨頭,“阿里未來是最大的零售商,騰訊未來是最大的零售生態,或者說平臺生態”,“基于社交的生態(升級新零售)會更加容易,最重要的是每一家企業對數據所有權的問題,這是關鍵和核心。從長遠來看,建立起企業自己的客戶資產,對客戶進行不斷的觸達、運營,是更長遠的一種方式。”。

    現階段看,雙方勢力已于新零售戰局多領域全面鋪開,兩大戰隊在布局上旗鼓相當,然而正面沖鋒下,步步高棄阿里而去,中小企業主動入局,第三方輸出定制化解決方案,趨勢上騰訊去中心化的新零售生態確實很大程度上威脅著阿里。而且這種威脅還在不斷地擴大,轉戰之舉不會停歇,中小企業求變不會停歇,對各垂直領域的深度滲入亦不會停歇。(來源:搜狐科技 文/曾響鈴 編選:電子商務研究中心)

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